In qualsiasi sistema industriale complesso, la logistica è una funzione trasversale per definizione.
Il direttore della supply chain attraversa i confini di reparto con un mandato strategico e riconosciuto: coordinare i flussi, sincronizzare le risorse, misurare il tempo come variabile critica.
In ospedale, la funzione equivalente, quella che dovrebbe governare il percorso del paziente dall’ingresso alla dimissione, è quasi ovunque frammentata: ogni unità operativa gestisce la propria micro-logistica e il coordinamento tra reparti avviene spesso per contatto diretto attraverso una rete relazionale (poco stabile).
A volte funziona, ma non è un sistema: è un insieme di microadattamenti locali.
Il motivo addotto è quasi sempre lo stesso: la prevalenza clinica, come se il clinico dovesse prendere decisioni anche sulla logistica del paziente spettano al clinico.
Ovviamente il giudizio medico ha autorità ultima sulla salvaguardia del paziente, ma questo produce un effetto organizzativo paradossale: ogni nodo di coordinamento logistico può essere ridiscusso in nome di una necessità clinica. Il che significa, di fatto, che il sistema di flusso non ha un sistema: ha n decisioni individuali, prese in contesti locali, con visibilità parziale sul percorso complessivo e con buona pace per il #value #based.
Lo studio qualitativo (citato sotto) è basato su 33 dirigenti dei 18 migliori ospedali mondiali in 9 paesi, e documenta esattamente questo:
- gli ospedali sono internamente divisi, con reparti che non condividono gli stessi obiettivi e competono sulle stesse risorse;
- l’approccio di sistema al flusso del paziente, pur riconosciuto come necessario, rimane ancora applicato in modo superficiale:
- i modelli di miglioramento mutuati dall’industria, raramente trovano applicazione agevole in sanità.
Il nodo non è la primazia clinica in sé, ma è il fatto che la responsabilità operativa e visibilità del flusso rimangono strutturalmente disallineate: chi ha la competenza per ottimizzare il flusso non ha il mandato per intervenire, viceversa, chi ha l’autorità per decidere non ha necessariamente una prospettiva orientata al percorso complessivo.
Il sistema funziona nonostante la propria struttura, non grazie ad essa.
Cosa succederebbe se la governance del flusso ospedaliero avesse uno standing organizzativo analogo ad una supply chain industriale? Non come funzione di supporto alla clinica, ma come livello operativo riconosciuto, con dati in tempo reale, mandato trasversale e responsabilità misurabile sui tempi di percorso?
📚 Per approfondire:
Åhlin P, Almström P, Wanström C. “Solutions for improved hospital-wide patient flows.”